성과관리의 전제가 흔들리고 있다 — 무엇이 달라져야 하는가?

경영환경의 변화 속에서 성과관리는 어떻게 변해야 하는가

2026. 9. 1.

성과관리의 전제가 흔들리고 있다

: 무엇이 달라져야 하는가?

변화의 속도가 빨라지면서, 많은 조직이 "연초에 세운 목표가 몇 달 만에 의미를 잃는" 경험을 반복하고 있습니다. 이 글은 지금의 성과관리 방식이 원래 어떤 전제 위에서 만들어졌는지, 그리고 AI·협업 방식의 변화·경영 환경의 불확실성이 그 전제를 어떻게 흔들고 있는지를 짚어봅니다. 이어서 "성과란 무엇인가", "KPI는 무엇을 위한 도구여야 하는가"라는 질문을 다시 던지고, HR이 이 변화 속에서 실제로 무엇을 관리해야 하는지에 대한 방향을 제시합니다. 마지막에는 우리 조직의 현재 상태를 바로 점검해볼 수 있는 짧은 질문 세 가지도 담았습니다.

1. 우리가 알던 성과관리, 지금도 작동하는가?

연초에 어렵게 세운 KPI가, 몇 달 뒤 사업 우선순위와 완전히 달라져 버린 경험이 있으신가요?

분명 1월엔 타당했던 목표였습니다. 시장 상황을 보고, 전년도 실적을 검토하고, 팀원들과 몇 차례 회의를 거쳐 합의한 숫자였습니다. 그런데 3월이 지나고 5월이 지나면서, 회사의 전략은 바뀌었는데 목표는 그대로 서 있습니다. 담당자는 "지금 하는 일이 맞나"라는 의문을 안고도, 연초에 세운 목표를 향해 계속 달립니다. 연말이 되면 결국 "목표는 달성했는데, 회사에 정말 필요했던 일이었나"라는 애매한 결론에 도달합니다.

이런 장면은 특정 조직만의 문제가 아닙니다. 많은 조직에서 반복되고 있고, 그 이유는 개별 조직의 운영 미숙이 아니라 좀 더 근본적인 곳에 있습니다.

환경이 달라지면 성과를 만드는 방식이 달라지고, 성과를 만드는 방식이 달라지면 성과관리도 달라져야 한다.

이 글은 이 한 문장을 중심에 두고, 지금 성과관리 제도가 서 있는 전제가 왜 흔들리고 있는지, 그렇다면 무엇을 성과로 봐야 하는지, KPI는 어떤 역할로 바뀌어야 하는지, 그리고 HR은 결국 무엇을 관리해야 하는지를 짚어봅니다.

2. 성과관리가 전제해온 환경이 달라졌다

우리가 알고 있는 성과관리 제도는 사실 생각보다 특정한 조건을 전제로 설계되었습니다. 조직구조가 비교적 안정적으로 유지되고, 연초에 설정한 목표가 연말까지 크게 흔들리지 않으며, 관리자는 구성원의 업무 과정을 어느 정도 파악할 수 있고, 개인의 성과를 팀·조직의 성과와 구분해서 볼 수 있다는 전제입니다.

이 네 가지 전제 위에서, 우리는 연간 목표를 세우고, 개인별로 KPI를 부여하고, 관리자가 중간중간 진행 상황을 점검하고, 연말에 이를 평가해 왔습니다. 이 방식은 전제가 유지되는 동안에는 합리적으로 작동했습니다.

그런데 지금, AI의 확산, 조직·근무 방식의 다변화, 구성원 가치관의 변화, 경기·시장의 불확실성이 동시에 이 전제들을 흔들고 있습니다. 몇 가지만 짚어봐도 연결고리가 분명합니다.

AI 확산과 협업 중심 업무 방식 — 업무가 개인 단위보다 협업·프로젝트 단위로 이루어지는 비중이 커지면서, 구성원끼리 순위를 매기고 누군가는 낮은 등급을 받아야 하는 상대평가·강제배분 구조가 오히려 협업을 저해하는 것 아니냐는 문제의식이 커지고 있습니다. 절대평가로의 전환을 검토하는 조직이 늘어나는 배경이기도 합니다.
근무 방식의 다변화(재택·하이브리드) — 관리자가 구성원의 업무 과정을 직접 관찰하며 정성적으로 판단하던 방식의 근거 자체가 약해지고 있습니다.
경기·시장의 불확실성 — 연초에 세운 목표가 반기도 되기 전에 무효화되는 빈도가 눈에 띄게 늘고 있습니다.

이 변화들을 하나하나 나열하는 것보다 중요한 건, 이 변화들이 실제로 성과가 만들어지는 방식 자체를 어떻게 바꾸고 있는가 하는 점입니다.

3. 성과를 만드는 방식도 달라지고 있다

세 가지 방향에서 특히 두드러집니다.

① 목표의 유효기간이 짧아진다

전략과 사업 우선순위는 예전보다 훨씬 빠르게 바뀝니다. 그런데 연초에 세운 KPI는 여전히 1년 단위로 고정되어 있습니다. 목표를 세운 시점의 가정이 몇 달 만에 무효화되는데도, 목표 자체는 손대지 않고 그대로 유지되는 경우가 많습니다. 결과적으로 구성원들은 "지금 이 목표가 여전히 의미 있는가"를 스스로 판단하며 일하게 되고, 이는 목표관리 제도의 본래 취지—조직과 개인의 방향을 일치시키는 것—를 무력화시킵니다.

② 성과를 만드는 방식이 복잡해진다

과거에는 한 사람의 성과를 비교적 명확하게 구분할 수 있었습니다. 하지만 지금은 개인의 업무가 팀, 프로젝트, 여러 부서 간 협업, 그리고 AI 도구의 활용까지 결합되어 만들어집니다. "이 결과물이 누구의 성과인가"를 단순하게 특정하기가 점점 더 어려워지고 있습니다.

③ '많이 하는 것'과 '잘하는 것'의 관계가 달라진다

AI는 업무의 처리 속도와 산출량 자체를 크게 바꾸어 놓고 있습니다. 같은 시간에 훨씬 많은 산출물을 만들어낼 수 있게 되면서, "업무량이 많다"거나 "산출물이 많다"는 것이 곧바로 "일을 잘한다"는 뜻이 되지 않는 상황이 늘어나고 있습니다.

4. 무엇을 '성과'라고 봐야 하는가?

가장 핵심적인 전환은 이것입니다.

Output(산출) → Outcome(결과)

지금까지 성과관리는 대체로 "어떤 일을 얼마나 했는가"라는, 일 중심의 관점에서 설계되어 왔습니다. 처리 건수, 완료한 과제 수, 투입한 시간—이런 산출(Output) 지표는 측정하기 쉽다는 장점이 있었습니다. 하지만 산출량이 곧 생산성이라는 전제가 약해진 지금, 산출 중심의 평가는 점점 실제 성과와 괴리되고 있습니다.

여기서 강조하고 싶은 건 Outcome을 "혁신"이나 "새로운 변화"로만 좁게 이해하면 안 된다는 점입니다. Outcome은 그 일을 통해 궁극적으로 달성해야 할 결과를 만들어냈는가를 의미하며, 여기에는 두 가지 유형이 모두 포함됩니다.

변화형 Outcome: 새로운 것을 만들어 상황을 개선한 경우 (신규 고객 확보, 프로세스 혁신)
유지형 Outcome: 중요한 것을 지켜내 상황이 나빠지지 않도록 한 경우 (핵심 고객 이탈 방지, 시스템 무중단 운영, 필수 규정 준수)

특히 재무, 법무, 인프라, 노무처럼 안정적 운영과 리스크 관리가 본질인 직무에서는, "무언가를 바꾼 것"보다 "지켜야 할 것을 지킨 것"이 훨씬 더 진짜 성과에 가깝습니다. Output에서 Outcome으로의 전환이 "무조건 새로운 결과를 내야 한다"는 압박으로 오해되지 않도록, 이 구분을 명확히 해둘 필요가 있습니다.

같은 맥락에서, 개인의 Result(실적)만이 아니라 조직 전체에 대한 Contribution(기여)을 함께 보고, 단순한 Efficiency(효율)만이 아니라 실제로 부가가치를 만들어냈는가(Value-added Productivity)를 함께 보려는 흐름도 결국 같은 방향의 다른 표현입니다.

5. KPI의 역할도 달라져야 한다

성과를 보는 관점이 바뀌면, 그 성과를 다루는 도구인 KPI의 역할도 함께 바뀌어야 합니다.

Measurement(측정) → Management(관리)

지금까지 많은 조직에서 KPI는 "연말에 결과를 확인하기 위한 지표"로 기능해 왔습니다. 분기나 연말에 달성률을 집계하고, 그 숫자로 평가를 매기는 방식입니다. 문제는 이 방식이 사후적이라는 데 있습니다. 분기 말에 미달성이 눈에 보이면, 그 시점엔 이미 손을 쓰기엔 늦은 경우가 많습니다.

KPI가 진짜 유용해지려면, 결과가 나온 뒤 확인하는 지표가 아니라 성과를 만들어내는 선행 요인(Driver)을 상시적으로 점검하는 관리 도구가 되어야 합니다. 목표 대비 진행 상황에서 격차(Gap)가 보이면 그 시점에 바로 원인을 파악하고 조치(Action)를 취할 수 있어야 하고, 필요하다면 목표와 우선순위 자체를 다시 정렬(Alignment)할 수 있어야 합니다.

다만 이 재정렬이 관리자 개인의 임의 조정으로 이루어지면 곧바로 공정성 시비로 이어집니다. 그래서 완전히 자유롭게 풀어두기보다, 최소한의 틀은 필요합니다.

재정렬이 필요한 조건을 미리 정해두는 것 (예: 사업 우선순위가 공식적으로 변경된 경우)
재정렬을 검토하는 시점을 정해두는 것 (예: 분기 리뷰 시점)
재정렬 여부를 결정하는 주체를 한 사람에게 두지 않는 것 (예: 팀장이 제안하고, HR·상위 관리자, 혹은 성과관리위원회 같은 공식 협의체가 함께 확인하는 구조 — 즉 개인의 판단이 아니라 다수의 공식적 의견을 거쳐 변경 여부를 반영하는 구조)

완전한 고정도, 완전한 임의 조정도 아닌, 이 정도의 최소한의 절차만 있어도 "목표가 살아있게 관리되는 조직"과 "목표가 방치된 조직"은 확연히 갈립니다.

6. 이제 HR은 무엇을 관리해야 하는가?

환경이 달라지면 성과를 만드는 방식이 달라지고, 성과를 만드는 방식이 달라지면 성과관리도 달라져야 합니다.

이 흐름 안에서 HR의 역할도 다시 정의될 필요가 있습니다. 다만 이 역할의 경계는 분명히 해둘 필요가 있습니다. 어떤 지표로 목표를 세울지, 목표치를 얼마로 잡을지의 최종 결정은 본질적으로 경영기획·사업부의 영역입니다. HR이 이 결정을 대신 내리겠다고 나서는 건 현실적이지도, 적절하지도 않습니다.

그렇다고 HR이 그 내용에서 완전히 손을 떼야 한다는 뜻은 아닙니다. 경영기획·사업부가 '조직 전체 관점에서 무엇을 목표로 할 것인가'에 집중한다면, HR은 그 목표가 개인과 조직에 실제로 어떻게 적용되고 평가로 이어지는지, 그 과정에서 공정성이 지켜지는지를 끝까지 살펴야 하는 위치에 있습니다. 지표와 목표치가 평가 단계에서 어떤 부작용을 낳을 수 있는지는 오히려 HR이 가장 먼저 감지하는 경우가 많습니다. 그래서 HR은 지표의 내용을 이해하고 리뷰하며, 필요하다면 경영기획·사업부에 적극적으로 의견을 제시할 수 있어야 합니다. 지표가 만들어지는 단계부터 평가로 귀결되는 단계까지, 전체 흐름을 이해하고 있어야 문제가 생겼을 때 원인을 정확히 진단하고 해법을 제안할 수 있기 때문입니다.

즉 HR이 맡아야 할 역할은 지표를 대신 정하는 것이 아니라, 그 지표와 목표가 성과관리 전체 과정에서 어떻게 관리되고 있는지를 이해하고, 필요한 지점에서 목표 설계 단계에까지 의견을 낼 수 있는 것입니다. 동시에 목표를 재정렬하는 주기와 절차가 있는지, 평가 기준이 조직 전체에서 일관되게 적용되는지, Output이 아닌 Outcome 관점이 평가 설계에 실제로 반영되어 있는지, 그리고 이 모든 과정이 연말 한 번이 아니라 상시적으로 관리되고 있는지—이 틀과 프로세스를 설계하고 조율하는 것이 HR의 본연의 역할입니다.

거창한 제도 개편이 아니어도 좋습니다. 지금 우리 조직에 아래 세 가지 질문을 던져보는 것에서 시작할 수 있습니다.

자가진단 질문